移动互联网转型关键在于组织体制变革沈拓智信创元咨询

移动互联网转型关键在于组织体制变革 一个企业的组织形态，不仅呈现出企业内部生产经营的运作模式，更隐含了企业的权力分配、经营思想与生存理念。如果说，一个企业用战略主张来表达自己的愿望与思路，那么组织形态则更加实质性决定了企业的性格与行为。尤其对于大型企业来说，如果把转型战略比喻为大象跳舞，那么配合转型战略的组织变革，则是教会大象跳舞的主要力量。

在移动互联网时代，电信运营商不仅需要克服未知领域的种种风险，更要通过强有力的组织变革保障转型战略的真正落实。转型战略下组织变革的攻坚难点之艰巨、所需改变的利益格局之复杂，都是电信运营企业成长历程中罕见的。但如果电信运营企业不能富有勇气和智慧地面对这些挑战，转型就永远不可能取得成功。对于中国的电信运营商来说，一方面需要掌握转型过程中的组织变革规律，另一方面需要因地制宜地拿捏好组织变革的节奏与路径，形成既与战略匹配，又富有现实精神的组织变革观。

在面向移动互联网的转型过程中，势必逐步进入流量经营领域，摆脱单一的管道运营是发展的必由之路。从客户端的聚合门户，到服务器侧的云计算资源汇聚，从内容应用的动态集成，到围绕信息的全新商业模式开发，都可以视为流量经营中的重要组成部分。

流量经营既不同于网络运营，也不等同于信息产品开发和交付。流量经营的本质是需要实现人、信息以及相关资源之间的良好适配；流量经营的重点主要围绕于识别用户的需求、行为与潜在意图，有效组织各类信息、内容与应用，并选择最便捷和最便于黏着客户的方式提供；流量经营的工作模式不是简单的一次性售卖而是日积月累的数据分析与动态实时调整；流量经营的内在理念推崇客户导向意识以及把握风尚脉动的灵敏嗅觉；流量经营的能力建设倡导开放创新的、海纳百川的、资源整合的全新模式。。。。。。以上种种，决定了流量经营具有明显的区别于传统电信运营的特征，因此在组织设置上一方面需要考虑如何把流量经营纳入到整体组织体系之中，另一方面也需要考虑对于流量经营独有特征的尊重与强化。

第一，如果能够保证有效的战略管控与资源协同，通过独立公司实体方式开展流量经营是组织变革的较好选择之一。

KT Hitel(KTH)是由韩国电信（KT）控制股的子公司，自1991年成立以来，KTH先后开展了在线游戏、互联网接入、Web hosting、域名服务、信息内容、IDC、即时通信等业务。2002年开始，KT旗下的门户、内容网站划归由KTH统一经营管理。经过多年的发展，KTH已经越来越成为KT整体战略布局中的重要一环，当前KTH的业务范围包括电影、音乐、区域信息、网络社区、用户自制内容、电子邮件服务、网络日志以及即时通讯服务，旗下经营韩国门户网站“paran.com”以及网络游戏门户网站“allstar.com.kr”，其中网络游戏门户“allstar.com.kr”提供多种不同类型网络游戏的接入服务，包括“TwelveSky2”、“Another Day”、“Paewang”、“FreeStyle”等热门游戏以及大量网页、棋类、移动平台游戏等。2009年，为中国游戏迷所熟悉的3D 游戏<<赤壁>>即由KTH正式引入韩国市场。

KTH建立与成长的轨迹，鲜明折射出了传统电信运营商的转型思路。正是由于韩国宽带市场发展速度很快，传统接入市场逐渐趋于饱和并且竞争激烈，因此KT选择通过互联网流量经营开辟新利润源，并从侧翼对自己的传统核心业务给予保护。目前，KTH总用户数量已占韩国总人口的40%左右。合作的内容提供商达1500多家，拥有5000多个社区，提供5000种左右的内容，占据韩国互联网内容市场13%左右的份额。

韩国另外一家运营商SKT，在移动互联网的流量经营的组织模式也采用了类似的独立子公司运作模式。SKT旗下的Cyworld（赛我网）以独立公司实体模式运营，已经成为韩国最主要的移动互联网社区门户，为SKT的移动数据业务贡献比例超过20%。

流量经营，其本质特征与传统电信运营有巨大的差异，同时也面临着来自互联网领域对手们的激烈竞争，它的发展需要建立在对流量经营独有DNA的保护与发扬上。从这个意义上看，以独立公司实体运作的模式，在运作模式、文化特征方面最大限度鼓励流量经营的独特性，是一种较好的流量经营模式选择。

第二，在电信运营商自身专业化流量经营能力较强，同时与基础通信业务能够有效融合的情况下，可以通过将基础接入与流量经营业务进行一体化管理。

德国电信是比较早形成转型战略思维的运营商，早在1999年即提出了围绕电信、信息、媒体、娱乐、安全（TIMES）的转型思想，其下属的互联网部门T-****的业务范围除了互联网接入之外，以门户、内容、电子邮件、即时通信等信息业务运营为主。早在2001年，T-****即把自身定位为“互联网媒体网络服务提供商”，从一开始即强调内容应用与基础接入资源的捆绑融合，在这样的运作思路下，T-Online积极组建自己的互联网内容编辑团队、组建自己的互联网广告公司等。T-Online的主力门户www.****.de是德国访问量排名第一的门户，此外，T-Online的B2C和B2B电子商务门户网站也是各自市场的领袖。在2002年，德国电信又将负责固定宽带业务的T-com与T-****合并，进一步强化基础业务运营与流量经营的整合发展。

此类模式隐含着一个非常重要的前提在于，在流量经营发展初期的弱小阶段，如果缺乏足够的实力与令人信服的财务数据，流量经营与传统业务运营的组织整合很有可能会对流量经营发展带来不利，传统业务资源的强势机制与强势文化往往会扼杀掉流量经营发展所需的独有土壤。因此，包括德国电信的T-****、法国电信的wanadoo等流量经营部门，都是在独立发展到一定阶段之后，才开始与基础业务运营部门进行整合。

第三，电信运营商把自身定位于基础业务提供，由相关合作资源开展流量经营，双方联合向客户提供由通道与信息组合而成的整体方案。这种模式对于电信运营商来说，相对简单易操作，但同时我们也必须看到这种把流量经营交给别人，而自己不主动进入也为未来预埋了风险。

此类模式的典型代表是英国电信与Yahoo的合作。2003年9月开始，BT和Yahoo向宽带客户提供联合品牌的BT Yahoo! Broad band的业务，BT主要提供接入、计费和客户服务，Yahoo主要提供搜索、内容和其他在线服务。根据双方协议，Yahoo将分享订购该业务的BT宽带用户的订购费，而BT分享该联合品牌中Yahoo的广告、电子商务和付费内容的收入。此类合作从全业务运营时代的价值链整合趋势角度看，是非常具有代表性的，包括美国电信运营商Verizon与MSN的合作、和黄在全球范围内与MSN、Yahoo的合作等都是此类模式。这种模式旨在通过深度联盟，利用合作的互联网企业在流量经营方面独特能力，吸引用户，做大蛋糕，其开放的商业思维被普遍认为符合产业演进的规律，同时有利于缺乏经验的电信运营商快速切入流量经营，推进转型。

但是，凡事都有两面，如果把流量经营作为一种新时代所必备的核心能力来看待，那么长时间依赖于合作外包未必是好的选择。由于合作外包的简单易行，会诱使电信运营商越来越不愿意建立自有的信心运营能力，从而可能离潜在的蓝海越来越远。从商业史上看，IBM将操作系统外包给微软、AOL将自己网站上的拍卖板块外包给EBAY，都曾经是重大的战略失误，失误并不在于开放合作的思维模式，而在于缺乏对于战略性空间以及能力储备重要性的预先判断。因此，一般而言，在未来电信信息产品开发、营销服务和利益分配模式上继续充分开放的同时，运营商有必要形成自有的流量经营能力，需要采取合理的组织模式、必要的资源投入、优质的人才吸引，保障能力的逐步形成。

第四，创建必要的临时性组织，以增强灵活性与驱动力。

在转型的过程中，电信运营商的发展与建设任务头绪众多，多点推进的同时极容易造成重点举措的湮没以及举措之间缺乏整合与协同。在这种情况下，有必要运用专题项目组、办公室、委员会等临时性组织模式，对于战略性任务进行重点推进，或者对于分散而庞杂的转型建设任务进行统筹。这些临时性组织与正式组织对比，更多是基于重大战略使命而成立，具有方式灵活与目标明确的特点。在运营商转型变革期间，此类临时性组织可以发挥“软化”正式组织过于僵硬的弱点、加速重要目标的实现速度、助力企业以更加整合的方式推动转型的作用。

以法国电信为例，为支撑2005 ambition转型战略的实施，在总部设立100个项目来创收或降低成本。为增强各项目之间的沟通和协调，实现整体效益最佳，法国电信采用TOP计划方式对各个项目进行统筹控制。TOP计划挂靠在法国电信的集团职能部门，统一调控各个部门资源，确保项目正常实施，并将项目的实施情况作为考核相关执行部门业绩的依据，从目标牵引、资源协同、有效激励的角度推动转型项目的实现与整合。

日本第二大移动运营商KDDI为了确保企业战略前瞻型发展目标的有效实现，如FMC的内容开发、移动互联网的技术融合等，KDDI采用Team制(项目团队制)作为战略前瞻型目标实现的主要手段。在过程中，KDDI注重优化整合各部门的资源来共同完成项目，并给予项目负责人充分的授权来挑选与考核成员。事实证明，相对灵活的Team制方式保证了KDDI始终以创新的姿态推进转型。

一个企业的组织形态往往明确地体现了企业的性格与行为模式，往往更实质性地决定了企业转型战略是否可以顺畅贯彻，电信运营商面向移动互联网转型的关键在于组织体制变革。

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作者：沈拓? ?北京智信创元咨询有限公司总经理，首席咨询顾问。

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